項目管理中常見(jiàn)的10種疑難雜癥，你知道怎么解決嗎？

主要表現癥狀：

項目的最后期限總是一延再延，其原因也各式各樣，其中包括計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)復雜等。

項目經(jīng)理可以將可交付成果分解開(kāi)來(lái)，要求項目團隊每?jì)蓚�(gè)星期就要完成一部分有價(jià)值且可衡量的成果，這樣成果會(huì )逐漸越積越多。

對于風(fēng)險較高的項目來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間可以設定得更短一些。對可交付成果進(jìn)行管理使得項目監管變得更加容易，同時(shí)也能在連貫的基礎上進(jìn)行風(fēng)險管理。

主要表現癥狀：

在項目執行過(guò)程中即使我們盡最大的努力去完成了，還是可能會(huì )因為一些因素導致項目需求變更。比如原計劃考慮不周、上層領(lǐng)導提出新的要求、或其他利益相關(guān)者增加、刪減或改動(dòng)需求。

要求不斷發(fā)生變化，背后的動(dòng)機是為了讓客戶(hù)和用戶(hù)滿(mǎn)意。在項目啟動(dòng)之初，即應明確變更流程是如何操作的，以及何時(shí)需要應用這一流程。讓相關(guān)方了解，未來(lái)的要求變更將要求項目團隊再次發(fā)布項目信息。

在要求發(fā)生改變之初，就應該讓相關(guān)方了解它將對成本、利益和項目本身造成的影響。讓用戶(hù)或利益相關(guān)者在這些事實(shí)的基礎上做出決策。

主要表現癥狀：

業(yè)務(wù)決策有始無(wú)終、搖擺不定是風(fēng)雨欲來(lái)的征兆。許多項目，不論是二人小組還是價(jià)值五千萬(wàn)美金的大型項目，都有可能是建立在某個(gè)高層的業(yè)務(wù)愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業(yè)務(wù)章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著(zhù)項目團隊前進(jìn)一小段，直到你發(fā)現由于項目缺乏清晰的目標而必須不斷返工為止。

項目生命周期之初，就該確定以下幾項決策：

誰(shuí)是企業(yè)的所有者，誰(shuí)決定最終的項目驗收條件？

項目的最終產(chǎn)品應該是怎樣的？

缺陷率為多少是可以接受的？

最終解決方案的績(jì)效以及運作指標有哪些？

準則有哪些？哪些是關(guān)鍵？

剩下的準則中，優(yōu)先次序如何？哪些將會(huì )被用戶(hù)所接受？

主要表現癥狀：

當某位項目經(jīng)理第一次聽(tīng)到項目已經(jīng)完成了90%，肯定會(huì )異常興奮和開(kāi)心。項目完成到這個(gè)程度是不斷累積的成果，而且其成果應該是在定期的進(jìn)度報告或進(jìn)度會(huì )議上予以匯報的。

然而進(jìn)度報告可能會(huì )存在若干問(wèn)題。該數據通常都是建立在對項目的不精確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調員的直覺(jué)。剩下10%有多復雜依然是個(gè)未知數，而且這個(gè)看起來(lái)較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。

項目?jì)A向于滯留在這個(gè)階段。當項目進(jìn)度在相連的進(jìn)度報告期間內停滯不前時(shí)，要好好想一想原因。這可能是由于新的項目要求所導致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報不真實(shí)的結果。

通常，你所看到的下降比率可能并不會(huì )很低，因為項目團隊出于主觀(guān)愿望，會(huì )對進(jìn)度報告進(jìn)行一些修飾。所以問(wèn)題可能遠比報告上所顯示的要嚴重得多。

主要表現癥狀：

所有項目，只要不是太過(guò)微不足道，都會(huì )時(shí)不時(shí)碰到這樣或那樣的阻礙和問(wèn)題。雖然其中的許多困難也許很容易被克服，但還是會(huì )出現。如果這些困難沒(méi)有上報，就說(shuō)明項目團隊要么是對項目探究得不夠深入，要么就是沒(méi)有就相關(guān)信息進(jìn)行溝通。

項目經(jīng)理也許需要仔細研究當前的項目進(jìn)展和可交付的成果，以確保所提出的問(wèn)題正是要旨所在。如果項目真的進(jìn)展得非常順利，那么在到達某個(gè)階段性里程碑時(shí)則理應慶祝一番。

主要表現癥狀：

項目的關(guān)鍵可交付成果，有時(shí)也被稱(chēng)作階段性目標，不僅僅指的是項目的最終成果，還包括用以確保項目順利進(jìn)展的階段性可交付成果。

沒(méi)有階段性或者最終可交付成果的目標預示著(zhù)麻煩將至。如果要求提交階段性或者最終可交付成果會(huì )造成混亂，那么就必須借助項目救助方案了。

當項目正處于下滑狀態(tài)時(shí)，項目救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應對措施。這要求項目團隊必須為實(shí)現某些利益而做出相應的妥協(xié)。同時(shí)救助方案還須為項目設定發(fā)展的步調及氛圍，從而使得團隊成員能夠興奮起來(lái)并做到人盡其才。

主要表現：

在推進(jìn)項目的過(guò)程中，人際關(guān)系問(wèn)題不可避免會(huì )發(fā)生。然而，對人際關(guān)系處理不當，會(huì )導致難以挽留員工、員工揚言離職，造成員工間的不愉快、士氣低下，出現恃強凌弱、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無(wú)謂的口水戰，以及各個(gè)層面上的政治紛爭。

人際關(guān)系問(wèn)題的出現警示我們應該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問(wèn)題將會(huì )浮出水面，包括質(zhì)量不過(guò)關(guān)及貽誤最終期限等。

主要表現：

質(zhì)量問(wèn)題在項目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因為現在還尚未交付或尚未實(shí)現正常運作的成果可在日后另行交付。

然而，質(zhì)量問(wèn)題的數量也不能超過(guò)一定的界限。質(zhì)量問(wèn)題誠然是困難的一種，但是你也可以在出現質(zhì)量問(wèn)題時(shí)決定是按下求救的按鈕，還是認為這尚在可接受的范圍之內而予以承受。

我們應在項目的各個(gè)階段通過(guò)回答下列問(wèn)題，對質(zhì)量期望值及質(zhì)量保證流程進(jìn)行界定：何種類(lèi)型的錯誤是可以接受的？錯誤孰輕孰重，如何解決？應進(jìn)行怎樣的測試，從而發(fā)現錯誤？

主要表現：

你肯定曾經(jīng)多次聽(tīng)到過(guò)這種言論：“別把時(shí)間浪費在什么進(jìn)度報告上了，實(shí)實(shí)在在地干活才是最重要的。”這種言論背后的觀(guān)點(diǎn)都是非常高尚的，也可以被運用到任何項目管理工具或程序上。

然而，在宣布進(jìn)度報告完全無(wú)用武之地之前，我們還須從以下幾個(gè)方面多加考慮。首先，如果出了問(wèn)題，必須依靠這些報告工具來(lái)解決。其次，如果沒(méi)有這些工具，當你知道有問(wèn)題出現的時(shí)候已經(jīng)悔之晚矣了。

由于缺乏項目報告工具，在那些沒(méi)有向項目團隊進(jìn)行過(guò)匯報或溝通的領(lǐng)域內，鐵定會(huì )出現問(wèn)題。如能較早發(fā)現這些問(wèn)題，也許能夠將其克服。但是，缺乏報告工具通常意味著(zhù)這些征兆將被忽視，直到已經(jīng)太遲。

主要表現：

有些建設單位（甲方），在工程進(jìn)行中會(huì )突然要求加快進(jìn)度，比如說(shuō)由于特殊原因工期延誤，所以讓你在短時(shí)間內做好某些分部分項工程。

關(guān)鍵就在這里，時(shí)間越緊湊，施工隊伍人手一時(shí)不夠，干活就越忙，這樣，會(huì )存在只求速度、不求質(zhì)量的現象，有時(shí)候多督促檢查，還稍微好點(diǎn)，否則，干活質(zhì)量會(huì )有很大影響。

甲方內部一般都是有考核的時(shí)間節點(diǎn)，要試著(zhù)跟甲方的現場(chǎng)管理人員進(jìn)行溝通，說(shuō)明情況。不要為了一味的追求速度而忽略了最重要的質(zhì)量保障！另外，要跟班組長(cháng)強調，多安排工人輪流干活，要是發(fā)現存在干活質(zhì)量問(wèn)題，直接處以罰款。