陽(yáng)光城：玩轉高杠桿

　　敢于標榜自己“高杠桿”的房企，大概只有陽(yáng)光城集團（下稱(chēng)陽(yáng)光城）一家了。

　　自從把公司總部從福州遷至上海，陽(yáng)光城從三線(xiàn)房企迅速躍升，并進(jìn)入2013年度中國房企銷(xiāo)售榜30強。但其高速成長(cháng)并未換來(lái)一致的贊揚聲。

　　據不完全統計，從2013年至今，陽(yáng)光城拿地耗資超過(guò)110億元。這家在2012年全年業(yè)績(jì)僅70億元的房企，擴張速度之迅猛出乎意料。

　　為了支撐高速擴張，陽(yáng)光城幾乎用遍了所有可用的融資手段。擔保貸款、信托融資、股權質(zhì)押、再融資、地產(chǎn)基金、券商和基金子公司的通道業(yè)務(wù)等等。據不完全統計，自2013年初至今，陽(yáng)光城為旗下子公司擔�；蚪杩罡哌_19次。

　　“高杠桿”就像走鋼絲，玩得好可以“彎道超車(chē)”，但其中的風(fēng)險也顯而易見(jiàn)。此前就有媒體質(zhì)疑陽(yáng)光城的模式。

　　“陽(yáng)光城雖然高杠桿和高周轉，但在現金流上有嚴格的風(fēng)險把控。”面對質(zhì)疑，陽(yáng)光城集團總裁陳凱接受中國房地產(chǎn)報記者采訪(fǎng)時(shí)表示，對中型房企來(lái)說(shuō)，進(jìn)入第一梯隊的機會(huì )不多，所以“財務(wù)的穩健一直是第一位的”。

　　釋疑高杠桿

　　“活得久更重要。”陳凱告訴中國房地產(chǎn)報記者。

　　但在大多數人看來(lái)，活得久和高杠桿不是一回事。

　　據陽(yáng)光城最新發(fā)布的2013年年報，公司資產(chǎn)負債率為86.86%，預收賬款114.39億元，占負債總額的34.97%，減去預收賬款后的真實(shí)資產(chǎn)負債率為51.89%。據此推算，陽(yáng)光城的資產(chǎn)負債為327億元。

　　2013年，陽(yáng)光城全年營(yíng)業(yè)收入為74.44億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為6.52億元。

　　這兩組數據顯示出陽(yáng)光城當前的兩個(gè)特性：

　　一是擴張加速。

　　2011年，偏安福建一隅的陽(yáng)光城砸下40億元，將其勢力范圍拓展至海南、西安、太原等地。2012年底，陽(yáng)光城將總部移至上海，并掀起了新一輪拓展計劃。

　　去年初至今，陽(yáng)光城共入手15塊土地，累計拿地面積逾150萬(wàn)平方米，比2011、2012兩年拿地總和還超出許多。

　　作為一個(gè)中型房企，拿地即需要資金。陽(yáng)光城每次拿地之后即通過(guò)各種渠道展開(kāi)融資。例如，2013年9月拍得上海川沙新市鎮城南社區地塊后，隨即通過(guò)萬(wàn)家共贏(yíng)資產(chǎn)管理公司融得期限不超過(guò)24個(gè)月的16.9億元資金。今年3月4日，中信建投證券通過(guò)渤海銀行上海分行向該項目提供不超過(guò)25億元的委托貸款后，3月24日，陽(yáng)光城向萬(wàn)家共贏(yíng)提前歸還所借16.9億元資金。

　　“左手拿地、右手融資”，陽(yáng)光城動(dòng)作頻頻是因為陳凱一直希望能向“第一梯隊”進(jìn)軍。

　　“之所以快速擴張，是因為如果不把規模做上去，未來(lái)在市場(chǎng)上很難有立足之地。”陳凱曾表示，對于中型房企來(lái)說(shuō)，向第一梯隊靠近才有機會(huì )。

　　二是風(fēng)險。

　　“債在我腦子里就一個(gè)概念：風(fēng)險”，2013年10月16日，“陽(yáng)光城2013年前三季度銷(xiāo)售業(yè)績(jì)通報暨上海戰略發(fā)布會(huì )”上，陳凱自己也認為這是有風(fēng)險的事。彼時(shí)，該公司的融資成本處于15%的高位，且有報道稱(chēng)，陽(yáng)光城的融資中，銀行貸款占比僅16.8%；其余均為信托或基金借款。顯然，其融資成本遠高于其他開(kāi)發(fā)企業(yè)。

　　“陽(yáng)光城這一兩年確實(shí)拿到比原來(lái)便宜的錢(qián)了，整體資金成本從15%迅速降到10%。”陳凱告訴中國房地產(chǎn)報記者，融資成本下降的原因有三：“第一，渠道多了，談判能力提升，銀行、信托、地產(chǎn)基金或其他資金方談融資，不同的渠道談得的結果很可能不一樣；其二是企業(yè)規模上來(lái)了，進(jìn)了30強，銀行就愿意主動(dòng)來(lái)合作了；第三，融資舉措創(chuàng )新，比如，開(kāi)放一些股權給你，那么你的債一定要給我便宜。”此外，高杠桿最大的風(fēng)險在于資金期限匹配。在高杠桿獲得的資金中，一旦有一筆資金未能及時(shí)周轉，極可能引起整個(gè)資金鏈的斷裂。對此，陳凱認為，關(guān)鍵是把財務(wù)指標分解到運營(yíng)、拿地和開(kāi)盤(pán)的時(shí)間，比如控制好拿地到首次開(kāi)盤(pán)這段時(shí)間。陽(yáng)光城要求12個(gè)月平衡經(jīng)營(yíng)性現金流，這就意味著(zhù)，項目只要過(guò)了12個(gè)月就不用再投錢(qián)了。

　　“很多企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險出在負債期限與投資期限的錯位。意思就是說(shuō)短貸長(cháng)投，房地產(chǎn)投資，投進(jìn)去到出來(lái)最快三年，但是基本上借一年的錢(qián)，萬(wàn)一有個(gè)風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì )出現騰不出錢(qián)的狀況，所以我們講的結構的控制，就是對長(cháng)短期，對不同的融資品種，這種結構的控制是很重要的。”陳凱表示。

　　控成本與高周轉

　　對陳凱而言，敢于進(jìn)行高杠桿的融資和快速擴張，在于其財務(wù)成本控制和高周轉模式。前者，強調“穩”；后者強調“快”。

　　陽(yáng)光城的“快”源自于管理決策速度、團隊能力和組織架構三方面。與規模相當的其他房企最大的不同是，陽(yáng)光城有充分的董事會(huì )授權機制，陳凱有權直接取舍一塊地的投資、有權審批較大金額的支付。

　　在新一輪的擴張中，陽(yáng)光城也面臨高地價(jià)帶來(lái)的風(fēng)險。“關(guān)鍵還是在于高周轉，在上海，只要我們覺(jué)得是高周轉的土地，客戶(hù)能夠接受的，貨值比預期高的，哪怕價(jià)格稍微貴一點(diǎn)，我們也敢做。”陳凱說(shuō)。

　　“陽(yáng)光城對一個(gè)項目的定位，每一個(gè)客戶(hù)長(cháng)什么樣，拎什么包，開(kāi)什么車(chē)。”重要的是客戶(hù)需求，而非專(zhuān)業(yè)人士認可的品質(zhì)。陳凱坦承。“當你把品質(zhì)拼命提高到95分的時(shí)候，怎么可能高周轉？但反過(guò)來(lái)說(shuō)，90分的學(xué)生也是好學(xué)生啊。”陳凱告訴中國房地產(chǎn)報記者，2012年以來(lái)，陽(yáng)光城新增的土地從拿地到首次開(kāi)盤(pán)平均周期是7.98個(gè)月。例如，廈門(mén)項目開(kāi)盤(pán)周期是6.5個(gè)月、福州項目為6.3個(gè)月、蘭州項目為8.5個(gè)月等等。

　　高周轉的企業(yè)往往受到市場(chǎng)影響比較大，市場(chǎng)好的時(shí)候，企業(yè)高周轉就比較順利，市場(chǎng)不好的時(shí)候，高周轉就會(huì )面臨困境。

　　“只有準確的投資，做正確的產(chǎn)品，才會(huì )產(chǎn)生高周轉和溢價(jià)。而精準投資、高效運營(yíng)、適銷(xiāo)產(chǎn)品都來(lái)源于對產(chǎn)品的準確定位。”陳凱說(shuō)。

　　陽(yáng)光城目前只在一線(xiàn)城市或二線(xiàn)熱點(diǎn)城市拿地，因為公司擅長(cháng)做高周轉產(chǎn)品，而只有去化率高的城市才符合這個(gè)戰略需求。

　　從“穩”來(lái)看，陳凱認為，看似激進(jìn)的財務(wù)手段，背后還是非常穩健的。“在快速增長(cháng)的時(shí)候，不能突破財務(wù)底線(xiàn)；在具備財務(wù)能力的時(shí)候，要追求發(fā)展。”陽(yáng)光城內部對財務(wù)要求有四個(gè)方面：

　　第一，對凈負債率的控制，就是不要過(guò)度負債。

　　第二，在保持這么高的增長(cháng)的時(shí)候，我們一直把凈負債率控制在80%左右。

　　第三，保有現金，很多企業(yè)倒閉都是因為現金流斷裂。“在市場(chǎng)好的時(shí)候，拼命用手上的現金去換資產(chǎn)，等市場(chǎng)不好的時(shí)候錢(qián)就很重要了，那時(shí)要變賣(mài)資產(chǎn)來(lái)?yè)Q現金，所以一定要時(shí)時(shí)刻刻保留有充足的現金。”第四，管理好負債結構，開(kāi)發(fā)商管理長(cháng)短期的結構時(shí)一定要注意期限匹配的問(wèn)題。

　　陳凱認為，陽(yáng)光城的資產(chǎn)負債率還有優(yōu)化提升的空間，資本使用成本還要進(jìn)一步控制，現在融資渠道打開(kāi)，通過(guò)高周轉能有效實(shí)現降低融資成本。

　　而證券分析師的報告也認為，由于“減去預收賬款后的真實(shí)資產(chǎn)負債率為51.89%”，未來(lái)陽(yáng)光城的“杠桿空間足”。

　　高杠桿的戰略支撐

　　“未來(lái)3~5年，陽(yáng)光城將成為每個(gè)進(jìn)入城市的領(lǐng)頭羊之一，并力爭在大上海（蘇浙滬）做到200億元，大福建做到200億元，大西北做到100億元，屆時(shí)500億元的陽(yáng)光城就指日可待了。陽(yáng)光城目前土地總儲備800萬(wàn)平方米，可售貨值已超過(guò)1000億元，繼續深耕下去完全有這個(gè)潛力和爆發(fā)力。”在陳凱看來(lái)，目前的高杠桿和快周轉都是為了能夠抓住機遇，搶入一線(xiàn)房企。

　　“大魚(yú)越來(lái)越大。正常的行業(yè)規則二八開(kāi)，我相信房地產(chǎn)行業(yè)的集中度還會(huì )越來(lái)越高。”陳凱說(shuō)，“全國房地產(chǎn)銷(xiāo)售額將來(lái)一定會(huì )到10萬(wàn)億元。如果排名前10的公司占到20%的份額，其銷(xiāo)售額就有2萬(wàn)億，也就是說(shuō)將來(lái)5~8年間，排在前10的公司銷(xiāo)售規模平均在2000億元。也就意味著(zhù)，那時(shí)第一名可能達到5000億元的銷(xiāo)售規模。”基于這樣的預測，陳凱認為，像陽(yáng)光城這樣的中型房企，若想發(fā)展得好，必須踏準房地產(chǎn)行業(yè)的周期。“大企業(yè)有70、80多個(gè)項目，犧牲3~5個(gè)，影響��；而成長(cháng)型企業(yè)總共就10多個(gè)項目，虧2個(gè)的話(huà)，財務(wù)報表就很難看了，甚至直接犧牲了。”因此，在“高杠桿、高周轉、高成長(cháng)”的背后，陽(yáng)光城對其戰略發(fā)展做了清晰的規劃。

　　2012年11月18日，陽(yáng)光城將上市公司管理總部遷址上海，拉開(kāi)集團進(jìn)軍上海、拓展江蘇、浙江、西安等地的序幕。目前，陽(yáng)光城已經(jīng)形成了以大福建圈、長(cháng)三角圈和大西北圈三足鼎立的格局。以上海為例，短短一年多時(shí)間，陽(yáng)光城在上海已有7個(gè)項目，涵蓋了寫(xiě)字樓、SOHO、別墅、疊拼、洋房、高層等多種產(chǎn)品線(xiàn)。

　　“進(jìn)軍上海，就是從這個(gè)角度出發(fā)的。上海的土地即使價(jià)格稍貴一點(diǎn)，只要能高周轉、客戶(hù)能接受并且能帶來(lái)高溢價(jià)，陽(yáng)光城就會(huì )堅定去做。”陳凱說(shuō)。

　　陳凱認為，不同企業(yè)戰略要因地制宜。比如上海市場(chǎng)未來(lái)要做到100億元、200億元，只要能盈利，什么項目都得做，只要是能盈利的項目就可以。另外，產(chǎn)品線(xiàn)拉長(cháng)后，往往也能獲得更多機會(huì )和實(shí)惠，比如上海也不是所有土地都被搶?zhuān)��?yáng)光城在外高橋和美蘭湖拿的地都沒(méi)人搶?zhuān)�底價(jià)拿到，其他企業(yè)可能因為產(chǎn)品線(xiàn)或是企業(yè)定位問(wèn)題，沒(méi)參與。

　　“高周轉”要求公司有充足的土地儲備。2013年，陽(yáng)光城通過(guò)招拍掛、受讓股權等取得土地面積182.39萬(wàn)平方米，建筑面積384.58萬(wàn)平方米，拿地金額約130億元。據CRIC統計數據，2013年度陽(yáng)光城項目銷(xiāo)售均價(jià)為11800元／平方米，對比2013年陽(yáng)光城土地平均成本3591元／平方米。其投資策略完全是成功的。

　　“拿地要保證資金安全和經(jīng)營(yíng)安全。目前陽(yáng)光城有一個(gè)投資顧問(wèn)小組測算地塊風(fēng)險，一般看36個(gè)月窗口期平價(jià)出售是底線(xiàn)，保證資金安全。在經(jīng)營(yíng)安全上，陽(yáng)光城強調拿地前，就要想清楚‘如何拿地、如何定位和如何定價(jià)’這三大問(wèn)題，這才是地拿對、拿對地的關(guān)鍵。”陳凱表示。

　　“我認為周期很重要，土地儲備要小心，尤其對中小企業(yè)來(lái)講，這是一個(gè)很現實(shí)的事情。”陳凱說(shuō)，“大家覺(jué)得面粉比面包貴，房?jì)r(jià)還會(huì )漲，這是一個(gè)偽命題，行業(yè)一定會(huì )有一個(gè)周期出現。”通過(guò)這些市場(chǎng)判斷以及據此做出的戰略，陽(yáng)光城以地產(chǎn)界的黑馬形象出現在公眾視野。對于下一步戰略的落地，陳凱說(shuō)，“陽(yáng)光城制定‘五步走’戰略模型，推行以‘高周轉＋低成本’的運營(yíng)策略、以‘豐富產(chǎn)品線(xiàn)＋精選城市’的定位策略、以‘扁平化＋青年近衛軍’的團隊建設策略、以‘股＋債’的多元融資策略和以‘信息對稱(chēng)＋評價(jià)到位’的管理策略。”上海易居房地產(chǎn)研究院副院長(cháng)丁祖昱接受中國房地產(chǎn)報采訪(fǎng)時(shí)表示，陽(yáng)光城這三年來(lái)最大的競爭力在于在保持高周轉、高杠桿的背景下，很好地控制了現金流和財務(wù)結構的穩定，這需要整個(gè)陽(yáng)光城不同體系的緊密配合，包括營(yíng)銷(xiāo)體系、產(chǎn)品體系、成本體系、投資體系、后勤支撐體系等。

　　中信建投證券研究發(fā)展部上海分部負責人蘇雪晶認為，陽(yáng)光城集團通過(guò)這一清晰路徑，縮短管理半徑、降低管理強度，避免效率損失、品質(zhì)折損。這一策略組合成為成長(cháng)型企業(yè)實(shí)現“彎道超車(chē)”的絕佳路線(xiàn)。

更多資訊，關(guān)注海天官方微信;