當前，世界局勢復雜多變，新冠疫情持續影響全球經(jīng)濟，國際油價(jià)長(cháng)期在高位徘徊，業(yè)主投資規模大幅壓縮，工程建設項目驟減，海外項目大量停滯或延緩。以智能化為標志的第四次工業(yè)革命已經(jīng)開(kāi)始悄然布局，工程項目逐步向一體化、集群化方向發(fā)展，對承包商的技術(shù)、管理和服務(wù)水平提出了更大挑戰。與此同時(shí)，行業(yè)挑戰激增，有些挑戰前所未有，傳統工程建設領(lǐng)域競爭日趨白熱化。

持續完善項目管理體系

為了做好工程總承包項目管理，工程總承包企業(yè)應從5個(gè)方面持續完善項目管理體系：一是持續優(yōu)化項目管理體制機制

二是厘清各層級管理職能界面

三是明確管理職責

四是層層落實(shí)項目管理責任

五是建立以合同為主線(xiàn)的全過(guò)程項目管理機制

抓好項目全生命周期管理

工程總承包企業(yè)應將“以客戶(hù)為中心”的理念貫穿于項目的全生命周期，認真抓好項目全過(guò)程管控，強化投標報價(jià)、合同談判、項目預算、前期策劃、過(guò)程監督、竣工結算、項目總結等環(huán)節的管理，提高項目執行效率和效益。

設計管理方面，應將創(chuàng )新作為企業(yè)持續發(fā)展的原動(dòng)力，堅持對傳統工藝技術(shù)不斷改進(jìn)和革新。

采購管理方面，精準制定采購招標策略，加強采辦與設計、供應商的結合，制定切實(shí)可行的產(chǎn)品優(yōu)化方案和生產(chǎn)方案，充分發(fā)揮集約化采購優(yōu)勢，獲取優(yōu)質(zhì)的價(jià)格與服務(wù)。

施工管理方面，加強項目前期籌劃，嚴控計劃執行。

實(shí)施項目精益管理，加強項目啟動(dòng)、策劃、執行、控制、收尾各階段管理。

提升項目盈利水平

一是完善全面預算管理體系

二是不斷強化事前預警、跟蹤管理以及趨勢預警

三是嚴格事前監督、事中檢查、事后考核

四是嚴格執行分包合同結算管理流程

五是強化項目合同管理

增強全球資源整合能力

一是掌握項目所在國家的法律法規、設計建設標準，熟悉當地社會(huì )環(huán)境、風(fēng)俗習慣，及時(shí)跟蹤、收集和整理工程材料、人工成本和當地工程建設資源的價(jià)格信息；

二是提高國際化資源整合能力，不斷擴充供應商、分包商資源，著(zhù)力建立健全國際供應商、承包商網(wǎng)絡(luò )，建立一支門(mén)類(lèi)齊全的國際化專(zhuān)家顧問(wèn)團隊；

三是嚴格分包商市場(chǎng)準入，建立完善的監管體系，強化分包現場(chǎng)管控，培育一批高素質(zhì)合作伙伴。

四是通過(guò)在建項目執行，加強與本地供應商和分包商的戰略合作。加強與國際知名工程公司、本土有競爭力公司、中資企業(yè)的聯(lián)合開(kāi)發(fā)執行，樹(shù)立“大資源、大市場(chǎng)、大合作”的共贏(yíng)理念。

提升國際項目運作執行能力

一是加強國際標準研究

二是建立健全國際項目管理和執行的體系文件

三是提升本土化率

四是強化對項目所在國(地區)設計標準、施工標準、物資進(jìn)口、勞工管控、工作簽證、稅務(wù)及保險、工程材料、市場(chǎng)租賃、人工成本等關(guān)鍵因素的調研

五是提升項目國際化水平和屬地化實(shí)施能力

持續推進(jìn)“六化”工作

一是深化標準化設計。

二是深化規�；�采購。

三是深化工廠(chǎng)化預制。

四是深化模塊化施工。

五是深化信息化管理。

六是深化數字化交付。

結語(yǔ)

黨的二十大報告提出，“把實(shí)施擴大內需戰略同深化供給側結構性改革有機結合起來(lái)”。工程總承包企業(yè)在后疫情時(shí)代更需深刻剖析現狀，把握市場(chǎng)新機遇，苦練內功，打造核心競爭力，強化國際項目運作能力，降低工程造價(jià)，提供全生命周期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升品牌價(jià)值，加快創(chuàng )新驅動(dòng)轉型步伐，努力在新一輪產(chǎn)業(yè)變革中躋身保持“第一梯隊”，實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。（本文作者傅樂(lè )來(lái)自中國石油集團工程股份有限公司，劉微中國寰球工程有限公司）