【‘濤’聲】第二十二篇：2017年3月有價(jià)值的商業(yè)內參回顧（上）

人工智能應用到醫療行業(yè)的5個(gè)經(jīng)驗

IBM CEO羅睿蘭2月20日在2017 HIMSS（醫療健康信息管理系統協(xié)會(huì )）全球大會(huì )上說(shuō)，如今認知計算（用計算機化的模型來(lái)模擬人類(lèi)的思考過(guò)程）正在醫療領(lǐng)域快速發(fā)展，它將引領(lǐng)醫療領(lǐng)域走向黃金時(shí)代。認知計算系統依賴(lài)各種人工智能元素，如機器學(xué)習、推理、人機交互等。羅睿蘭分享了IBM把人工智能應用到醫療行業(yè)時(shí)總結出的5個(gè)經(jīng)驗：

A. 需要很多元素共同作用才能成功地把認知計算同醫療結合起來(lái)；

B. 必須公開(kāi)透明是誰(shuí)訓練了人工智能，“要讓別人對你所做的事有信心，他們就得知道是誰(shuí)訓練了人工智能，用了什么樣的數據。這個(gè)行業(yè)里都是專(zhuān)家，他們想去理解答案是如何得出的”；

C. 對人工智能的訓練必須是特定領(lǐng)域的，“在醫療領(lǐng)域，人工智能必須由醫療專(zhuān)家訓練”；

D. 必須基于云端，“通過(guò)云端它才能無(wú)所不在，才能形成規模，獲得安全保障”；

E. “它必須是一個(gè)開(kāi)放的平臺，這是一個(gè)創(chuàng )新的產(chǎn)業(yè)”。

中國經(jīng)濟的四次重啟

洪泰基金創(chuàng )始人盛希泰在清華大學(xué)創(chuàng )業(yè)課上說(shuō)，從1978年到現在，中國經(jīng)濟經(jīng)歷了四次重啟，每一次重啟都有大機遇。第一次是1978年鄧小平開(kāi)始的改革開(kāi)放；第二次是1993年鄧小平南巡；第三次是2001年底中國加入WTO。“中國很大的發(fā)展動(dòng)力是來(lái)自于2002年以后，尤其是從2005年到2012年。這8年，中國經(jīng)歷了歷史上最偉大的造富運動(dòng)。幾乎每一個(gè)人，除非只有現金和存款，只要買(mǎi)了一套房子，除了通脹因素之外，身價(jià)有非常大的增值。2002年這個(gè)節點(diǎn)對中國太重要了，整個(gè)商品涌到全世界，中國變?yōu)槭澜绻�廠(chǎng)。”第四次是現在正在發(fā)生的供給側改革和雙創(chuàng )時(shí)代。

盛希泰說(shuō)：“ 人在某個(gè)時(shí)代、某個(gè)時(shí)點(diǎn)，如果能夠清醒的認識到時(shí)代在發(fā)生什么，然后作出判斷，再堅決行動(dòng)，如果方法得當，運氣又不差，就有可能成功。一個(gè)人最大的機會(huì )就是能夠與時(shí)代同步，與時(shí)代共振，而不是五年、十年之后發(fā)現你同學(xué)成功了，一拍大腿，我為何當年沒(méi)那樣做，這是最愚蠢、最可悲的。”

濤聲：如果說(shuō)“雙創(chuàng )時(shí)代”的變化特征就是更多的人以獨立執業(yè)或者以創(chuàng )建小公司的方式生存，那么平臺就會(huì )顯得異常重要，問(wèn)題是平臺的存在方式將會(huì )極度的多元化，那么是否找到了共同的核心元素就很重要。

灰犀牛與黑天鵝

記者米歇爾·渥克（Michele Wucker）出版了一本書(shū)《灰犀�！�。她創(chuàng )造出一個(gè)對應于“黑天鵝”的名詞：灰犀牛。黑天鵝指的是只有很低概率會(huì )發(fā)生，但卻會(huì )帶來(lái)巨大影響的事件�；蚁�牛指的是“可怕的、明顯的、高頻率的事件”，它概率高、影響大，在某種程度上是可以預知的。就好像人們在非洲旅行時(shí)，明知道犀牛非常危險，但是仍然會(huì )去尋找稀有的犀牛，并且拍照。當犀牛被激怒，直奔你而來(lái)時(shí)，大多數人又會(huì )當場(chǎng)呆住，想不出有什么解決方案。

內容價(jià)值和流量?jì)r(jià)值

馬化騰說(shuō)，內容沒(méi)有發(fā)展起來(lái)的時(shí)候，大家都是以流量為主。未來(lái)內容的價(jià)值、IP的價(jià)值會(huì )越來(lái)越重要。但是也不能說(shuō)流量不重要，這兩個(gè)可能說(shuō)原來(lái)是八二，以后變成五五（都重要），你有流量入口，同時(shí)又有內容的這種制高點(diǎn)，就是可能兩者都重要。

中國公司的六個(gè)問(wèn)題

美團點(diǎn)評高級副總裁王慧文在內部演講中給出了一個(gè)判斷：“下一波中國互聯(lián)網(wǎng)如果想回暖的話(huà)，一個(gè)非常重要的方向是供應鏈和toB行業(yè)的創(chuàng )新。”然后，他列舉了6個(gè)過(guò)往中國公司存在的問(wèn)題，如果能改變這些問(wèn)題，就可以實(shí)現效率和成本的改變。

A.管理水平低：“其實(shí)我們中國企業(yè)的管理水平是非常非常差的，你們難以想象。”王慧文說(shuō)，以前他還老覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)公司因為成長(cháng)速度快，在管理上同傳統行業(yè)公司相比會(huì )存在各種問(wèn)題，現在看，傳統公司的管理問(wèn)題也很多。

B.戰略不明晰：“跟很多傳統企業(yè)的老板交流，問(wèn)他們說(shuō)你們公司戰略是什么，大概有一半回答這個(gè)問(wèn)題很明顯是現場(chǎng)隨口講的，有90%的回答出的那個(gè)戰略，那句話(huà)的陳述方式就明顯不是戰略的陳述方式。在剩下的10%里面，那個(gè)戰略不是一個(gè)可行戰略，中國企業(yè)的戰略能力太差了。”

C.營(yíng)銷(xiāo)效率低：“都是無(wú)差別營(yíng)銷(xiāo)，都是效率極低的營(yíng)銷(xiāo)”。

D.經(jīng)營(yíng)水平差：“帳算不清，我們這個(gè)行業(yè)應該見(jiàn)很多餐飲商家，你們認為你們服務(wù)的這些餐飲商家里有幾個(gè)能夠把他的帳算清的？我認為在餐飲行業(yè)里能夠把帳算清楚的商家不超過(guò)1%，很多商家莫名其妙的倒閉了，而且看起來(lái)很牛的品牌，你跟他聊聊，他連帳都算不清，經(jīng)營(yíng)水平太差了。”

E.技術(shù)理解能力、技術(shù)應用差：“過(guò)去這些商家根本就沒(méi)有科技意識，為什么到互聯(lián)網(wǎng)來(lái)的時(shí)候，中國的電商把中國的零售全部打慘了，美國雖然零售業(yè)壓力很大，但是美國的沃爾瑪和亞馬遜打了很多年，原因非常簡(jiǎn)單，包括沃爾瑪在內，美國的傳統企業(yè)技術(shù)實(shí)力是非常強的……在美國，任何行業(yè)都是科技業(yè)。”

F.供應鏈產(chǎn)業(yè)的結構太差：“比如說(shuō)中國，任何一個(gè)餐廳，他從哪兒進(jìn)貨，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的供應商，在歐美都是有專(zhuān)業(yè)公司的，所以他們的效率極高。”

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應有的7個(gè)哲學(xué)思維

2月20日，日本經(jīng)營(yíng)四圣之一稻盛和夫在盛和塾例會(huì )上說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者要有出眾的哲學(xué)，即思維方式和人生觀(guān)：“如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不順，那既不是干部的責任，也不是員工的過(guò)錯，就是經(jīng)營(yíng)者錯誤的思維方式，除此之外并無(wú)其他。”

他曾在盛和塾的內刊上詳述京瓷的78條的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在這次演講中，他分享了其中7條：

A.付出不亞于任何人的努力，“ 除了拼命地工作，再沒(méi)有什么經(jīng)營(yíng)的訣竅了”；

B.謀求慎重堅實(shí)的經(jīng)營(yíng)，消失的企業(yè)與生存下來(lái)的企業(yè)的差異在于是否持有實(shí)行慎重堅實(shí)的經(jīng)營(yíng)的態(tài)度，“企業(yè)在東證（東京證券交易所）上市后，我對公司的將來(lái)?yè)�心得不得了�，F在我84歲了，這種想法基本上一直沒(méi)變”；

C. 大膽與細心并存，稻盛和夫引用美國作家菲茨杰拉德的話(huà)說(shuō)：“ 對一流頭腦的考驗，是同時(shí)擁有兩種截然不同的想法，但仍然能夠執行的能力。”

D.挑戰新事物，安于現狀意味著(zhù)已經(jīng)開(kāi)始退步；

E.相信人類(lèi)的無(wú)限可能性，要抱有“能力要看將來(lái)時(shí)”的思維方式，相信自己的能力不會(huì )停止于現階段的，從現在開(kāi)始鍛煉會(huì )無(wú)限進(jìn)步。；

F.推進(jìn)創(chuàng )新領(lǐng)域的工作時(shí)，要“樂(lè )觀(guān)思考，悲觀(guān)計劃，樂(lè )觀(guān)實(shí)行”；

G.“要謙虛，不要驕傲”。
 

認知升級的兩個(gè)誤區

獵豹CEO傅盛在自己的微信公號發(fā)表文章說(shuō)，所謂成長(cháng)就是認知升級。但“真正的認知需要通過(guò)行動(dòng)來(lái)展現，行動(dòng)一旦缺失，認知容易陷入誤區。”

他總結了兩個(gè)認知誤區，第一個(gè)誤區是，“以為自己知道”。他回憶當年周鴻祎和李彥宏之間的搜索之爭，“老周一度總結為不小心把公司賣(mài)了，百度沒(méi)賣(mài)。他沒(méi)想到，當時(shí)李彥宏對搜索的認知遠高于他。老周不愿打硬仗，不愿打重型戰役，不愿搞大研發(fā)，不相信算法。那時(shí)候賣(mài)，本質(zhì)上是打不下去了�？伤�不這么認為。”

傅盛說(shuō)：“自我否定，就是假設自己無(wú)知，是自我認知升級的唯一路徑。不做痛苦的自我否定，認知上不了一個(gè)新臺階。即使正確信息擺在面前，你也會(huì )視而不見(jiàn)。這基本是區別英雄和凡人唯一的機會(huì )了。”

第二個(gè)誤區是， 自認為很重要，但沒(méi)有轉化成行動(dòng)。傅盛舉的例子是他對今日頭條的理解，“兩年多前，我說(shuō)頭條就是移動(dòng)端的搜索。我當時(shí)認為挺重要的，一直到2015年四季度，我才開(kāi)始召集人馬，著(zhù)手海外頭條的業(yè)務(wù)…… 不行動(dòng)的認知，就是偽認知。炫耀自己知道，有什么用？一個(gè)浪潮打過(guò)來(lái)，認知就沒(méi)了，如同沒(méi)有。真正的認知，必須知行結合。”

保持業(yè)績(jì)的關(guān)鍵不在于為消費者提供完美選擇，而在于提供簡(jiǎn)單選擇

前寶潔CEO雷富禮和多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院前院長(cháng)羅杰·馬丁在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中說(shuō)，公司保持業(yè)績(jì)的關(guān)鍵不在于為消費者提供完美選擇，而在于提供簡(jiǎn)單選擇。“留住顧客的重點(diǎn)，并非適應不斷變化的需求，以及在理性或感性上保持最大限度的匹配；而是不要讓顧客被迫做出另一選擇。為達到這個(gè)目的，企業(yè)必須創(chuàng )造「累積優(yōu)勢（cumulative advantage）」。”

“累積優(yōu)勢”是指在最初競爭優(yōu)勢的基礎上，把產(chǎn)品或服務(wù)打造成讓消費者在直覺(jué)上感到更舒服的選擇。人類(lèi)的大腦在面對選擇時(shí)，情愿重復做同樣的事，購買(mǎi)最醒目、最領(lǐng)先、最容易選擇的品牌就形成了循環(huán)，能讓公司產(chǎn)品的占有率隨時(shí)間而增長(cháng)。

雷富禮說(shuō)，建立累積優(yōu)勢有4個(gè)基本原則：第一，“出名要趁早”，早期的市場(chǎng)份額非常重要；第二，為用戶(hù)習慣而設計，設計時(shí)要注意“產(chǎn)品設計元素必須保持一致，讓消費者快速找到產(chǎn)品，找到讓產(chǎn)品融入生活環(huán)境、鼓勵人們使用的最佳路徑”。“頻繁的設計改變往往無(wú)法強化習慣，反而形成了干擾，必須尋找那些能夠真正強化習慣并鼓勵購買(mǎi)的改變”；第三，品牌內部創(chuàng )新時(shí)要注意，“對于消費者而言，改進(jìn)要比全新聽(tīng)起來(lái)舒服、安心得多”；第四，保持簡(jiǎn)單傳播，“通常情況下，人腦很懶惰，不愿耗費精力理解高度復雜的信息”。
 

四條創(chuàng )業(yè)生存法則

零售網(wǎng)站防詐騙服務(wù)供應商Forter的聯(lián)合創(chuàng )始人兼CEO邁克爾·雷特布拉特（Michael Reitblat）總結了他的四條創(chuàng )業(yè)生存法則：

第一，做好一再失敗的準備，鼓勵團隊的冒險精神，并且要在失敗好保護好他們；

第二，迅速適應變化，“ 比競爭對手學(xué)得更快，或許是唯一能讓你在競爭中保持優(yōu)勢的能力”，但是抵抗抗拒改變的惰性會(huì )很難，“對付惰性改變現有事物，需要很大的勇氣，因為你和周?chē)�的人總能找到借口安慰自己，現狀挺好不用改，而且改變意味著(zhù)承認現在做得還不夠好”；

第三，蹩腳的計劃也好過(guò)沒(méi)有計劃，因此，即使變化總是會(huì )發(fā)生，也一定要做好計劃；

第四，堅持，“成功不是終點(diǎn)，失敗不是末日：繼續前進(jìn)的勇氣才是關(guān)鍵”。

大部分對未來(lái)的意見(jiàn)并不存在所謂的“事實(shí)”，我們有的僅僅只是看法而已

對沖基金橡樹(shù)資本（Oaktree Investment）創(chuàng )始人、聯(lián)席董事霍華德·馬克思（Howard Marks）在給投資者的信中說(shuō)，專(zhuān)家對于未來(lái)的意見(jiàn)總是被給予極大的重視，但意見(jiàn)終究只是意見(jiàn)。大部分對未來(lái)的意見(jiàn)并不存在所謂的“事實(shí)”，我們有的僅僅只是看法而已。他說(shuō)，如今的新聞媒體與三四十年前或五十年前完全不同，很多媒體機構擁有極其明顯的立場(chǎng)傾向，“即使我們整天閱讀報紙、觀(guān)看電視和收聽(tīng)電臺節目，都很可能無(wú)法全面了解整個(gè)事件。無(wú)論媒體對即將發(fā)生事件作出多少預測，無(wú)論你觀(guān)看與否，都不會(huì )對實(shí)際結果產(chǎn)生任何影響；如果人們接受這樣的事實(shí)，那么很多人的生活將會(huì )變得更加平靜和富有成效。”

霍華德·馬克思說(shuō)，自己一年前和沃倫·巴菲特共進(jìn)晚餐時(shí)，巴菲特說(shuō)過(guò)，“值得我們關(guān)注的信息應該是重要的，而且是可知的”，霍華德引用《觀(guān)察家報》上登出的希臘哲學(xué)家愛(ài)比克泰德（Epictetus）的話(huà)說(shuō)“對于無(wú)關(guān)緊要的事情，我們要甘于表現出無(wú)知或愚蠢，這樣才有希望取得進(jìn)步。”橡樹(shù)資本創(chuàng )立于1995年，管理著(zhù)1030億美元資產(chǎn)，是全球不良資產(chǎn)最大的買(mǎi)家。

三個(gè)提高組織效率的建議

前阿里巴巴B2B公司總裁衛哲說(shuō)：“商業(yè)的本質(zhì)，除了增長(cháng)以外還有效率。沒(méi)有效率的增長(cháng)，不是慢性自殺，而是加速自殺。”他給出了幾點(diǎn)提高效率的建議，我從其中選了三條直接跟人相關(guān)的分享出來(lái)。

第一個(gè)建議是建立員工自我驅動(dòng)機制。淘寶有“賽馬會(huì )”，年初，如果你想年底晉升，就報名，想晉升兩級也可以報名，公司會(huì )以晉升兩級的標準要求你。淘寶借此營(yíng)造出“我的級別我做主”和“我的工資我做主”的自我驅動(dòng)機制。

第二個(gè)建議是在公司內建立最小作戰單位，因為公司一旦變大，員工的成就感就會(huì )減弱。

第三個(gè)建議是在團隊之間建立信任。衛哲舉了阿里加班的例子，當時(shí)在阿里加班，公司會(huì )給每個(gè)人15塊晚餐費，一年差不多是兩千多萬(wàn)。最初的方法是，員工申請、主管批準。后來(lái)改了一個(gè)方法，跟員工說(shuō)清楚，加班晚餐是給加班員工吃的，但如果你不加班，又覺(jué)得很累，想吃完飯回去，也沒(méi)關(guān)系。“反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。”取消了報批制后，加班餐費上升了大概100多萬(wàn)。

“但計算一下，200多個(gè)工作日，每天四、五千人打申請，主管批準發(fā)券，這事值不值一百萬(wàn)？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬(wàn)。”他說(shuō)，類(lèi)似的制度是愚蠢的制度，組織的效率就是這么下降的。衛哲對公司與員工之間建立信任的建議是，“強勢的一方要率先邁出一步”，也就是說(shuō)，老板和公司要先走出一步。 

李東生壓力最大的時(shí)候

TCL董事長(cháng)李東生接受央視《遇見(jiàn)大咖》欄目采訪(fǎng)，回憶說(shuō)自己在當年海外并購虧損的兩年，有一段長(cháng)達七八個(gè)月的焦慮期，“睡不好覺(jué)，長(cháng)期這種壓力（導致）體重下降快，那時(shí)候我變得特別苗條，原來(lái)的衣服特別是褲子都穿不上。好在后來(lái)我自己想明白了，實(shí)際上你一個(gè)人是很難去面對的，我在后來(lái)就找整個(gè)團隊，大家一起來(lái)想辦法，一起來(lái)努力，這一個(gè)方式我還覺(jué)得挺有效的。我們沒(méi)法去改變這個(gè)經(jīng)營(yíng)結果，但是我們面向未來(lái)，我們可以通過(guò)提升我們的競爭能力，改變我們的組織，改變我們的經(jīng)營(yíng)方式，來(lái)適應這種全球化的變化。”